Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу — этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств. Прежде всего это цели предстоящей деятельности коллектива, соответствующей внутренним стремлениям людей, ради которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиниться групповой власти.
Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных, успехов в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.
Сплоченный коллектив не может существовать без надлежащей совместимости образующих его людей: психологической, профессиональной, интеллектуальной, а также правильного распределения между ними обязанностей в соответствии со способностями и желаниями каждого.
Для обретения успеха официальному коллективу необходим сильный руководитель, а лучше — руководитель—лидер, а неофициальному — лидер, которому коллектив готов подчиняться и идти с ним к поставленной цели, несмотря на все трудности.
Наконец, каждый коллектив должен найти свою нишу в структуре организации, где бы он мог полностью реализовать свои цели и потенциал.
Началом формирования коллектива является соответствующее решение, оформленное юридически. Любые отношения между людьми начинают складываться в результате так называемых пространственных контактов. В процессе наблюдения и взаимодействия люди накапливают информацию о других. Но это еще не является отношением, ибо реализуется по схеме «личность—ценность—личность», а не «личность—личность». Однако на основе контактов начинает развиваться взаимодействие, переходящее в отношения, ядром которых можно считать их социальную зависимость и общность — как осознанную, так и неосознанную.
В традиционной схеме формирования коллектива сначала создается организационная структура, затем она «заполняется» людьми, отношения между которыми складываются стихийно, что является далеко не оптимальным. В западных фирмах часто практикуется способ, в основу которого положен добровольный выбор партнеров из предлагаемой совокупности лиц. Сформировавшиеся симпатии и антипатии трансформируются в предпочтения, отражающие желание и нежелание окружающих сотрудничать с данным лицом. Выделение личностей или групп, желающих сотрудничать, разрабатывается на основе одного из вариантов социо—графического метода.
В соответствии с одним из вариантов каждому члену исходного коллектива, в котором все уже достаточно хорошо знают друг друга, предлагается выбрать двух человек, с которыми он в наибольшей степени хотел бы совместно работать. После чего строится социограмма предпочтений, по которой можно, во—первых, определить лиц, в той или иной степени готовых сотрудничать; во—вторых, определить лицо руководителя, которому отдано наибольшее число голосов; в—третьих, лиц, с кем никто не хочет работать и поэтому их не следует включать в коллектив. Можно оценивать предпочтения, используя балльную систему.
Разновидностью социограммы является матрица взаимоотношений. Для ее составления каждому члену предлагается оценить свое отношение к остальным с помощью значков «0», Затем все это сводится в шахматную таблицу, из которой видны реальные взаимоотношения людей в коллективе.
Однако социографический метод таит две опасности: утечка информации и как следствие конфликт, а также то, что лидером чаще всего становится самый популярный, а не деловой человек.
После возникновения коллектив проходит длительный процесс организации и самоорганизации. На первом этапе в поведении людей преобладает индивидуализм, выражающийся в том, что коллеги знакомятся друг с другом, демонстрируя им собственные возможности. Затем происходит сближение людей, и между ними устанавливаются необходимые для работы контакты и нормы поведения. И на последнем — третьем — этапе коллектив стабилизируется, формируются цели, налаживается сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты.
Но и в дальнейшем коллектив могут подстерегать две серьезные опасности — возникновение раскольнических групп и бюрократизация.
Отношения в коллективе порождают возникновение определенных производственных ролей, получивших своеобразные названия: координатор, генератор, контролер, шлифовщик, энтузиаст, искатель выгод, исполнитель и помощник.
Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении всех восьми перечисленных ролей. В противном случае кто—то будет совмещать отдельные роли, что неминуемо приведет к возникновению внутриличностных, а затем и межличностных конфликтов.
Это обстоятельство является одной из причин недостаточной устойчивости небольших коллективов. В первичных (до четырех человек) оно компенсируется близостью взглядов и целей, а вот группы от пяти до восьми человек наиболее уязвимы и чаще всего раскалываются на две враждующие части. В этом смысле предпочтительнее коллективы, насчитывающие 10—12 человек, в которых внутреннее равновесие достигается легче, но при дальнейшем росте они становятся менее управляемы.
В рамках коллектива между его членами могут возникать следующие типы отношений:
- дружеская кооперация, взаимопомощь, основанные на доверии;
- дружеское соревнование в рамках позитивных взаимоотношений;
- невмешательство и дистанцирование при отсутствии как сотрудничества, так и соперничества;
- соперничество, ориентация на индивидуальные цели, основанные на общем недоверии;
- кооперация антагонистов и негативное отношение друг к другу.
Деятельность членов коллектива подчинена ряду законов, среди которых можно выделить два — закон сохранения личного положения, достоинства, социального статуса и закон компенсаций недостатка одних способностей другими. В соответствии с первым законом каждый член коллектива будет прикладывать максимум усилий, чтобы сохранить свое место «под солнцем», но действия могут быть весьма неоднозначными. С одной стороны, они могут выражаться в улучшении результативности, качества работы, в самосовершенствовании, с другой — сводиться к интригам, бюрократическим приемам и защите от всего, что несет возможность каких—либо изменений. Действия, исходящие из второго закона, также неоднозначны, ибо компенсировать недостаток можно также и лестью, угодничеством, «подсиживанием» соперников и др.
Как правило, большинство людей одновременно являются членами официального коллектива и неформальных групп, поэтому хорошее отношение с товарищами они ценят выше благодарности начальства. Если эти цели совпадают или не противоречат, то официальная линия будет охотно поддерживаться, в противном случае линия предпочтения будет отдаваться целям неформального коллектива.
Начало исследованию неформальных групп было положено в 1924 г. знаменитой серией экспериментов, проведенных Э. Мэйо и группой исследователей в компании «Вестерн Электрик» штата Иллинойс. Один из экспериментов предусматривал определение влияния интенсивности освещения на производительность труда в экспериментальной и контрольной группах. Неожиданно было обнаружено, что, увеличивая освещенность в экспериментальной группе, производительность возрастала в обеих группах. То же самое произошло и тогда, когда освещение было уменьшено. Исследователи поняли, что освещение играет здесь второстепенную роль, а решающим значением стало влияние неформальных контактов сотрудников, составляющих обе подгруппы. Случайно ученые нащупали то, что впоследствии привело к возникновению величайшего открытия — теории «человеческих отношений» в науке управления.
Неформальные отношения возникают вопреки воле руководства, и спонтанно образовавшиеся группы вступают в регулярные взаимодействия, при которых они достигают определенных взглядов на ход происходящих событий в организации. Принадлежность к неформальной группе дает людям психологические выгоды, не менее важные, чем получаемая зарплата. Основные причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность. Процесс развития неформальных групп способствует образованию у них определенных свойств, наиболее значимыми из которых являются:
- социальный контроль за своими членами и установление норм групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения;
- сопротивление переменам, вводимым руководством, как реакция на возможную угрозу, в том числе и самой группе;
- возникновение неформальных лидеров и признание их группой.
Очень важно, чтобы руководители нашли пути взаимодействия с неформальными группами. Для этого необходимо признать существование неформальных групп; выслушивать мнение ее лидеров и членов; просчитывать при принятии решений возможные отрицательные воздействия на неформальные группы; привлекать к выработке решений членов или лидеров неформальных групп и др. В тех случаях, когда возникает реальная угроза разрушения организации от действий неформальной группы, необходимо принимать меры по ее нейтрализации.
Как в формальных, так и в неформальных объединениях силу и влиятельность коллективу во многом придает конформизм группы и его членов, т. е. безоговорочное принятие ими существующего порядка вещей, а следовательно, отказа от самостоятельных мыслей и действий. В основе конформизма лежит страх испортить отношения с коллективом, быть отторгнутым им, подвергнуться остракизму (гибели).
С точки зрения интересов коллектива в целом конформизм имеет немало положительных сторон: обеспечивает выживаемость в критические моменты, облегчает организацию совместной деятельности людей, избавляет от раздумий, как себя вести, придавая поведению стандартность в обычных условиях и предсказуемость в нестандартных. Конформизм как групповое давление едва ли не самый сильный способ воздействовать на поведение человека в рамках коллектива, и, оказавшись в одиночестве, он часто уступает последнему, даже если он прав, поскольку в противном случае давление может перерасти в открытое принуждение.
Источник: Менеджмент. Учебное пособие